Internal Environment & SWOT Analysis
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ORGANISASI (RESOURCE-BASED VIEW AND VALUE CHAIN MANAGEMENT), SWOT ANALYSIS, SWOT MATRIX DAN IE MATRIX)
Analisis SWOT adalah bentuk analisis yang paling sering digunakan saat kita ingin mengevaluasi perubahaan yang selalu terjadi pada lingkungan eksternal dan internal. Perubahan pada lingkungan eksternal membantu kita untuk mengindentifikasikan peluang dan ancaman, ini bersifat uncontrollable. Sementara lingkungan internal membantu kita untuk identifikasi kekuatan dan kelemahan dari sumber-sumber daya (resources) yang controlable bagi perusahaan.
Permasalahan yang sering muncul dalam melakukan analisis lingkungan internal perusahaan adalah saat harus menentukan sumber daya internal mana yang merupakan kekuatan atau kelemahan, terkadang kita tidak punya dasar yang cukup beralasan untuk menentukan sumber daya internal perusahaan sehingga layak untuk dikategorikan sebagaisebuah kekuatan atau kelemahan. Merek yang terkenal dari suatu produk atau penjualan yang naik sebesar 20%, apakah sudah pasti bisa dikatakan sebagai sebuah kekuatan? Sebelum kita bisa menentukan suatu sumber daya bisa dikategorikan sebagai kekuatan atau kelemahan, kita harus punya kriteria tertentu sehingga sumber daya tersebut layak dikatakan sebagai sebuah kekuatan atau kelemahan.
Bayangkan sebuah industri dimana semua perusahaan didalamnya memiliki sumber daya atau resources (capital, human &organizational) yang sama, maka tidak akan ada perusahaan yang lebih unggul dibanding perusahaan lainnya. Hal ini terjadi karena strategi dari satu perusahaan akan dengan mudah diikuti oleh perusahaan pesaing, semuanya memiliki tingkat efektifitas dan efisiensi yang sama. Tidak ada perusahaan yang lebih kuat atau lebih lemah dibanding dengan yang lain karena semuanya memiliki sumber daya yang sama (similar). Padahal kenyataannya adalah dalam suatu industri pasti ada satu perusahaan yang lebih unggul dibanding yang lain, menjadi pemimpin di industri tersebut.
Analisis SWOT
Gambar 1 Model awal analisis SWOT
Kita tentu sudah tidak asing dengan istilah ini, analisis SWOT: strenght, weakness, opportunity dan threat. Model analisis ini sangat terkenal di manajemen strategi, di hampir semua mata kuliah dan buku-buku atau textbook yang berhubungan dengan strategi,analisis ini selalu dipakai. Analisis inilah yang merupakan dasar untuk melakukan analisis lingkungan modern.
Ken Andrews dikenal sebagai orang pertama yang mengenalkan bentuk analisis SWOT. Bentuk awal model analisis SWOT adalah seperti Gambar 1. Analisis ini digunakan untuk membuat match antara lingkungan eksternal dan internal sehingga perusahaan dapat menentukan strategi-strategi yang tepat untuk mencapai tujuannyan di masa yang akan datang. Dibandingkan dengan Gambar 1, sekarang ini model analisis SWOT telah disederhanakan dan disesuaikan dengan kebutuhan, bentuk analisisnya seperti yang terlihat pada Gambar 2, disebut juga dengan SWOT matrix atau TOWS matrix
Gambar 2 Model SWOT Matrix
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Untuk melakukan analisis lingkungan internal sebuah perusahaan,sebelumnya perlu dilakukan beberapa hal untuk memperoleh dan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan yang berhubungan dengan perubahan yang terjadi di lingkungan internal. Dengan menganalisis kekuatan dan kelemahan dari perusahaan berdasarkan sumber daya (resources) internal yang dimilikinya, akan dapat membantu dalammelakukananalisis internal. Salah satu metode yang bisa digunakan untuk melakukan hal tersebut adalah dengan konsep RBV (Resource-based View of the Firm).
Resource-based View of the Firm (RBV)
Salah seorang penulis yang banyak membahas dan mempopulerkan paham Resource-based View of The Firm (RBV) adalah Barney (1991). RBV adalah sebuah acuan atau kerangka untuk meneliti kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan mempelajari keunikan semua sumber daya internal yang dimiliki dan dikontrol oleh perusahaan. Asumsi dasar yang digunakan dari Resource-based View of the Firm antara lain: resource heterogeneity dan immobility. Pertama, perusahaan dapat dianggap sebagai sekumpulan sumber daya produktif dan berbeda-beda (beragam) antar perusahaan (asumsi resource heterogeneity); kedua, sumber daya ini sangat mahal dan susah untuk ditiru serta inelastis dalam penawaran (asumsi resource immobility).
Sumber daya internal perusahaan antara lain berupa: physical capital yaitu infrastruktur fisik yang digunakan dalam perusahaan, bangunan dan gedung, pabrik, peralatan, tempat atau lokasi geografis, akses pada bahan baku. Human capital, termasuk pelatihan, pengalaman, pilihan, kepandaian, hubungan antar orang, dan manajer individu serta pekerja di dalam perusahaan.
Analisis Internal Organizational capital, termasuk struktur pelaporan formal perusahaan, perencanaan formal dan informal, sistem kontrol, sistem koordinasi; budaya dan reputasi; hubungan informal antar kelompok dalam perusahaan, antar perusahaan dan lingkungan. Financial capital, termasuk seluruh sumber daya keuangan yang dapat digunakan perusahaan untuk memunculkan dan mengimplementasikan strategi.
Sumber daya internal perusahaan (firm resources) terdiri dari seluruh asset, pengetahuan, proses organisasi, kapabilitas, kemampuan, kompetensi, atribut perusahaan, informasi dan lain-lain yang dikontrol perusahaan yang memungkinkan perusahaan memunculkan dan mengimplementasikan strategi yang dapat memberikan keunggulan kompetitif serta bisa mencapai tujuannya. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengenali faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah dengan pendekatan Value Chain.
Gambar 3 Value Chain Michael Porter
Dengan menggunakan analisis ini, setiap tahapan produksi dapat dianalisis dengan baik untuk mengenali sumberdaya apa saja yang dimiliki perusahaan pada setiap tahapan tersebut. Setiap tahapan produksi memiliki financial capital, physical capital, human capital, maupun organizational capital yang berbeda. Dengan kata lain, dengan menggunakan pendekatan Value-chain, maka faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dianalisis pada tingkatan tahapan produksi. Konsep mengenai keunggulan kompetitif juga berlaku pada tingkat analisis ini.
Setiap tahap dalam value chain memiliki sumber daya finansial, fisik, individu dan organisasi yang terkait dengannya. Walaupun setiap perusahaan dapat memfokuskan pada sebagian dari value chain ini, perusahaan yang berkecimpung dalam bagian yang sama dapat melakukannya dengan cara yang berbeda sehingga mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang sangat berbeda.
Value-chain analysis mendorong analis untuk memikirkan tentang sumber daya perusahaan pada level yang sangat mikro. Dengan cara ini memungkinkan pengertian sumber daya potensial atau competitive advantage perusahaan dengan cara yang lebih mendetail. Pada Gambar 3 dan Gambar 4 dapat dilihat contoh generic value-chain yang dikembangkan oleh McKinsey & Company dan generic value chain yang dikembangkan oleh Porter.
Framework for Analysis: VRIO
Dengan memanfaatkan model Value-chain dan menggunakan kerangka berdasarkan definisi dari dua asumsi (resource heterogeneity dan immobility) dikembangkan kerangka dengan nama: VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization). Model VRIO inilah yang dipakai untuk mengidentifikasi apakah sumberdaya tertentu dari perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.
VRIO framework disusun dengan sejumlah pertanyaan mengenai aktivitas bisnis perusahaan, yaitu mengenai values (nilai), rarity (kelangkaan), imitability (kemungkinan peniruan), dan organisasi. Semua jawaban akan menentukan apakah sebuah sumber daya atau kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan.
Values
Bagian values menjelaskan apakah sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan memungkinkan bagi perusahaan tersebut untuk merespon atas peluang dan ancaman dari lingkungan.Untuk menjadi kekuatan, harus memungkinkan perusahaan mengeksploitasi kesempatan atau meminimalisasi ancaman, demikian sebaliknya untuk kelemahan.
Sebagian besar jawaban atas pertanyaan ini adalah ’YA’, perusahaan mampu dan berusaha untuk memanfaatkan peluang serta mengatasi ancaman yang ada dengan sumberdaya yang dimilikinya. Berkaitan dengan hal tersebut, maka hal yang harus dipahami oleh perusahaan adalah bahwa tidak selamanya sumberdaya yang dimilikinya itu berharga (valuable), melainkan tergantung dari perkembangan lingkungan eksternal dan internal perusahaan itu sendiri.
Sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang bernilai di masa lampau tidak memastikan apakah mereka akan selalu bernilai. Perubahan cita rasa pelanggan, struktur industri, atau teknologi dapat membuat sumber daya dan kapabilitas perusahaan menjadi kurang bernilai. Perusahaan yang tidak lagi memiliki sumber daya dan kapabilitas yang berharga mempunyai dua pilihan. Pertama, mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru dan bernilai. Kedua, menerapkan kekuatan tradisional di dalam cara baru.
Rarity
Jika sumberdaya tertentu bersifat valuable namun juga dimiliki oleh banyak kompetitor perusahaan, maka sumberdaya tersebut bukanlah merupakan keunggulan kompetitif (competitive advantage), melainkan hanya akan memberikan kesetaraan kompetitif (competitive parity). Dengan kata lain, perusahaan hanya akan menikmati keuntungan rata-rata di industrinya karena banyak perusahaan pesaing juga memiliki sumberdaya yang sama. Secara umum dapat dikatakan bahwa, sepanjang jumlah perusahaan yang memiliki sumberdaya tersebut lebih sedikit dari jumlah perusahaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan persaingan sempurna di pasar, maka sumberdaya tersebut dapat digolongkan sebagai sumber keunggulan kompetitif.
Imitability
Sumberdaya yang berharga (valueable) dan jarang dimiliki (langka) oleh pesaing hanya akan menjadi sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan apabila perusahaan yang tidak memilliki sumberdaya tersebut mengalami cost disadvantage(biaya yang sangat mahal) apabila berniatmemilikinya. Jika suatu perusahaan memiliki sumberdaya seperti ini dan dengan demikian memiliki keunggulan kompetitif, maka pesaingnya dapat mengantisipasi hal tersebut dengan dua pilihan strategi. Pertama, mengabaikan keunggulan kompetitif tersebut dan menjalankan usahanya seperti biasa. Strategi ini murah dan mudah namun hanya akan memberikan keuntungan di bawah rata-rata industri. Kedua, berupaya memahami keberhasilan perusahaan tadi lalu meniru sumberdaya dan strategi yang dimiliki perusahaan tersebut. Jika dalam upaya tersebut pesaing tidak mengalami cost disadvantage, maka strategi meniru tadi akan memberikan kesetaraan kompetitif bagi industri karena akan dilakukan oleh banyak perusahaan di dalamnya.
Bentuk peniruan sumber daya itu sendiri terbagi dua, yaitu meniru secara langsung atau mencari subsititusinya. Jika biaya untuk meniru lebih besar daripada biaya untuk membangun sendiri sumberdaya tersebut, maka keunggulan kompetitif perusahaan yang memiliki sumber daya itu akan bersifat berkelanjutan (sustained), sebaliknya jika biayanya sama saja maka keunggulan kompetitif tadi hanya akan bersifat sementara saja (temporary).
Demikian pula halnya dengan biaya untuk mencari substitusi sumberdaya tersebut. Ada empat penyebab terjadinya cost disadvantage, yaitu sejarah perusahaan yang unik sehingga ia memiliki sumberdaya tadi (unique historical conditions), ketidakpahaman pesaing mengenai hubungan antara sumberdaya dengan keunggulan kompetitif yang dimiliki (causal ambiguity), rumitnya kondisi sosial yang memungkinkan sumberdaya tadi menjadi faktor keunggulan kompetitif (social complex), serta adanya hak paten dan kepemilikan dari perusahaan atas sumberdaya tadi.
Organization
Apakah perusahaan terorganisasi untuk mengekpoitasi potensi kompetisi dari sumber daya dan kapabilitasnya secara penuh? Ada banyak komponen yang relevan untuk pertanyaan ini, antara lain struktur pelaporan formal, sistem kontrol manajemen yang eksplisit, dan kebijakan kompensasi. Komponen ini sering disebut sebagai complementary resources and capabilities. Karena tidak akan memunculkan keunggulan kompetitif jika berdiri sendiri tetapi jika dikombinasikan dengan sumber daya dan kapabilitas lain akan memungkinkan perusahaan menyadari potensi penuh untuk potensi keunggulan kompetitif.
Sumber daya internal adalah bagian yang paling penting bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan. Ada kriteria yang bisa dipakai untuk menentukan apakah sebuah sumber daya memiliki keunggulan kompetitif atau tidak. Dalam sebuah industri pasti ada perusahaan yang lebih unggul, menjadi leader dibanding perusahaan lain padahal mereka semua menghadapi lingkungan eksternal yang sama, maka dari situ bisa kita simpulkan bahwa lingkungan internal-lah yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lain yang bisa membuat satu perusahaan lebih unggul dibanding yang lain.
.
DAFTAR PUSTAKA:
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17: 99-120.
David, F. (2008). Strategic management (12th ed.). Prentice Hall.
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2010). Strategic management and business policy, achieving sustainability (12th ed.). Prentice.
Komentar
Posting Komentar